Регистрация
  • Доступ к архиву вебинаров и конференций
  • Пробный доступ к сервису Profi-Hunter для онлайн-тестирования персонала (автоматизируйте подбор и аттестацию)
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь с политикой конфиденциальности
Автоматизируйте подбор, аттестацию и обучение персонала с сервисом Profi-Hunter.
Close

Управляем развитием персонала: как избежать типичных ошибок

18 СЕНТЯБРЯ 2019
Александр Крымов, эксперт по управлению персоналом
Александр Крымов
Бизнес-тренер и консультант в Johnson & Johnson, ТНК-BP, Мегафон, Татнефть и др.
Написать автору
Развитие персонала, talent management сейчас — модная тема, регулярно поднимаемая HR — специалистами и консультантами при обсуждении «лучших практик». Но, к сожалению, создать работающую систему всегда сложнее, чем обсудить. Тем более, что консультанты-теоретики иногда видят этот вопрос совсем иначе, чем руководители компаний, в интересах и на средства которых это делается.
В одном солидном отчёте я прочитал: «В компании недостаточно внимания уделяется главной задаче, — развитию многосторонней личности». Гм… Мне-то всегда казалось, что у крупного производственного предприятия несколько иные главные задачи…

Конечно, любая деятельность по развитию персонала в коммерческой компании преследует цель повышения эффективности. За счёт мотивации, лояльности, квалификации, творчества работников. Сам по себе корпоративный университет, если он не решает этих задач, нужен максимум для красоты и престижа, и рано или поздно от него отказываются: не дешёвое это дело, особенно в кризисные периоды.

В развитии персонала существуют две взаимосвязанные, но тем не менее разные темы:

  • Методики: профили компетенций, наставничество, коучинг, тренинги, самообучение, корпоративные базы знаний, электронные интерактивные учебники, вебинары, видео, ассессмент, «верёвочные игры» и т. д.
  • Организация и управление: классический цикл Дёминга. Постановка целей и задач, планирование, администрирование процессов, оценка результатов, коррекция процессов.
С первой темой, о которой чаще всего заходит речь, у нас всё в порядке. Методик масса, предложение на рынке образовательных услуг явно превышает спрос. Есть и прекрасные специалисты, учиться у которых одно удовольствие (хотя чаще всего цена тренинга или коучинга не гарантирует качество и тем более результат). А вот вторая тема судя по всему хромает, хотя именно в ней — основа всего, и проблемы и ошибки развития персонала чаще всего происходят именно отсюда.

Рассмотрим её подробнее, иногда при необходимости отвлекаясь на методические вопросы.
Управление развитием персонала

Цели и задачи

Мне крайне редко приходилось видеть компании, где перед началом обучения и развития персонала были поставлены и получили ответ следующие «простые» вопросы:
1
Что мы хотим получить в результате (желательно в количественных показателях)?
2
Какие проблемы менеджмента и бизнеса мы решим этим?
3
Какие финансовые, материальные, временные, интеллектуальные, трудовые ресурсы понадобятся? Суммарная стоимость проекта?
4
Насколько это поднимет нашу эффективность (результаты делёные на затраты)?
5
Итог: учитывая всё вышеизложенное, хотим ли мы браться за этот проект, или обойдёмся более дешёвыми и эффективными решениями? Например, не обучать и развивать своих работников, а брать готовых с рынка труда (так многие и поступают)?
Пример
Как-то пригласили меня провести сессию коучинга и тренингов с руководителями региональных подразделений большой торговой компании. На встрече с заказчиками речь шла исключительно о формах обучения, пока я не поинтересовался будущей судьбой руководителей, а их было больше 20. Выяснилось, что единственным «позитивным» результатом всей затеи видится повышение для всех планов продаж. Что интересно, без влияния на доходы и статус обучаемых. На резонный вопрос, какова же в таких условиях мотивация аудитории, у заказчиков ответа не нашлось. Проект отменили. Так из-за глупых вопросов консультанты теряют клиентов…
Перечисленные вопросы обеспечивают главное условие эффективного управления: системность. Если в процессах обучения она боле-менее проглядывает, то в развитии персонала её обычно не достаёт.

Обучение и/или развитие?

Эти понятия часто путают. Конечно, они тесно связаны. Развитие без обучения вряд ли возможно. А обучение без развития?

Существует масса случаев, когда развития особого не нужно, а без обучения — никак, и на него тратят огромные средства.

В любом крупном банке, уважающей себя сети продаж: те же салоны связи, франшизы общепита и супермаркеты, отелях (список можно продолжить) существуют свои технологии и стандарты обслуживания клиентов, и не только. Если консультант в салоне связи не может объяснить, чем различаются тарифы и смартфоны, вряд ли он много продаст. Учитывая обычно высокую текучесть, обучение новичков в таких структурах поставлено на поток. И вряд ли его можно обозвать развитием.

Именно в таких компаниях очень хорошо знают ответы на ключевые вопросы о целях и результатах: без обучения нет персонала, поэтому этим занимаются большие подразделения, не всегда в составе HR-служб. Именно они администрируют процесс. И там же прекрасно отработаны технологии и методики.

Другая похожая ситуация — крупные промышленные предприятия и объединения. Зачастую они остро нуждаются в молодых рабочих, тех же станочниках, которых к сожалению, всё меньше, как по количеству, так и по профессионализму. Вот и приходится самим создавать учебные центры, системы наставничества…

Развитие персонала начинается дальше. Речь идёт не о новичках, овладевающих необходимыми для работы азами. Это уже устоявшийся линейный персонал, который в результате повышения квалификации приобретает более высокий статус: из простого продавца-консультанта становится старшим. Не знаю, даёт ли это что-то в плане «личностного роста», а для компании — точно, поскольку она за счёт такого роста повышает лояльность и эффективность.

Наконец, самый высокий и романтичный уровень: кадровый резерв. Работа со специалистами, предполагаемыми для назначения руководителями 1-й линейки и со всеми прочими руководителями для повышения на ступеньку. А то и просто для общей эрудиции и неизвестно как измеряемой «эффективности».

Здесь речь может идти о вполне приземлённых вещах, например, технологии бережливого производства, где реально много чего надо усвоить. А может — о высоком и возвышенном, например, командообразовании и опять-же пресловутом «личностном росте».

На этом уровне как раз много развития и относительно мало обучения. Ведь основным результатом предполагается смена самоидентификации обучаемых: переход от «я делаю» к «я управляю другими», от «я обеспечиваю исполнение» к «я решаю и устанавливаю».

И на этом же уровне, как показывает практика, как раз дефицит управления процессом: от постановки целей до оценки результатов. Чаще всего руководители, принимающие решения, исходят при выборе способа обучения либо из академических, либо из общих соображений. «Нет, это не надо, слишком долго и дорого. А вот это в самый раз». Оценка результатов проводится максимум анкетированием участников.
Пример
В одной крупной, быстро растущей компании был создан резерв выдвижения специалистов на должности линейных руководителей. В качестве первого шага их заставили читать труды И. Адизеса, потом принимали экзамены. Учитывая, что Адизес — это про корпоративное развитие и топ-менеджмент, цели такого обучения мне лично до сих пор не понятны. Знаю одно: экзамен сдали все, а через год уже никто ничего не помнил. В другой компании пригласили профессоров из ГУ ВШЭ прочитать руководителям подразделений (включая АХОшника и зав. складом) курсы стратегического менеджмента и управления финансами. Все впечатлились, половину не поняли, а вторую половину быстро забыли.
Пример
Как-то меня попросили провести небольшой тренинг для руководителей одного крупного завода. Выделили 4 часа, но будучи всё равно в тех краях, я согласился.

Первым шоком оказалась постановка задачи. Надо было научить 30 начальников цехов и выше одновременно лидерству, командообразованию и конфликтологии. Но отступать было уже некогда. Хоть расскажу, про что это.

Второй шок — место проведения. Заводской дом отдыха. По приезду выяснилось, что всё будет происходить в столовой. Ни флипчарта, ни проектора с экраном.

Третий шок: в итоге время сократилось до 1,5 часов, — автобус поздно приехал. Зато за окошком красовалась шикарная «поляна» с массой закусок и прочего, на которую все косились, роняя слюну. А тут я с лекцией… Прямо «Карнавальная ночь»!

Вышел из положения: вместо тренинга устроил концерт. Полтора часа рассказывал истории из практики и анекдоты более-менее в тему. Продолжили за банкетом.

Результат: все остались довольны, особенно Генеральный директор как заказчик. С точки зрения развития — понятно, что ноль, зато повеселились.

Что такое системность

Говоря про управление, системность развития персонала – это разумное, сознательное включение его в общий поток HR – менеджмента, обеспечивающий трудовые ресурсы предприятия снизу доверху. Иными словами, если развитие само по себе, а управление персоналом – само по себе, результатов не ждите.

Основные препятствия развитию персонала происходят отнюдь не из неправильно подобранных методик (хотя и этого часто хватает). Здесь играют роль другие факторы, прежде всего – оргструктура, штатное расписание и перспективы их развития.

Очень хорошо, если предприятие растёт и расширяется, постоянно возникают новые руководящие должности и есть прозрачная карьерная лестница. Тогда у всех есть мотивация развиваться самим и развивать других. Если нет – развитие впустую.

В международных корпорациях существует принцип: хочешь повышения – готовь себе замену. Очень разумно, и мотивирует заниматься наставничеством. У нас тот же принцип звучит по-другому. Подготовишь себе замену – а самому куда? Компании молодые, все места обычно заняты. Я знаю буквально единичные российские предприятия, где у руководителей есть мотивация выращивать резерв, поскольку у всех есть потенциал для роста.
Пример
В крупной, всем известной компании девушка была зачислена в систему «управления талантами», за год одолела все обязательные тренинги и ассессменты. А потом выяснилось, что выдвигать-то её и некуда. Коллеги стали ехидно спрашивать: «Ты что, больше не талант?». Результат можно было легко предсказать: уволилась, нашла работу лучше. Talent management помог!

Полезные советы

Универсальных советов в менеджменте вообще не бывает. Многое зависит от ситуации на рынке, размеров компании и перспективах развития, доступности подходящих кадров. Тем не менее, стоит поучиться на чужих достижениях и ошибках.
Рекомендации по управлению развитием персонала
Сначала — оценка и планирование. Прежде чем затевать развитие, целесообразно провести аудит. Оценить, сколько и каких работников понадобится в перспективе хотя бы года, можно ли их подрастить из внутренних резервов. Определить, кто из специалистов и руководителей составляет ключевой актив компании и понять, что произойдёт в случае их неожиданного выбытия по тем или иным причинам. В конце должен родиться список должностей и вакансий, напротив каждой — фамилии потенциальных кандидатов.

Создать мотивацию. То есть, условия, при которых всем персонажам будет интересно и выгодно участвовать в проекте, не вызовет страхов и опасений. Действующие руководители должны получить ответ на главный вопрос: какова их дальнейшая судьба, если они подготовят себе замену? А резервисты, соответственно, — что им даст пребывание в резерве, и что будет, если они не справятся? Может оказаться, что кто-то из потенциальных выдвиженцев вполне комфортно себя чувствует, и совсем не рвётся расти.

Разработать общую и индивидуальные программы развития. К этому надо подойти прагматично: понять, чем будет отличаться работа выдвиженцев на будущих должностях от того, что они делают сейчас? Каких компетенций им может не хватить? Разумно подойти к сочетанию обучения на рабочем месте с групповыми занятиями и индивидуальной подготовкой.

Рационально сформировать программы обучения. Как организаторы, так и обучаемые должны очень хорошо понимать, как им пригодятся полученные знания и навыки. Это не всегда очевидно. Не надо обучать будущих линейных руководителей по программам МВА, до этого им ещё расти и расти.

Оценить экономику. Вспомним пример с попыткой массового коучинга региональных руководителей. Если посчитать на круг все затраты, включая командировки, аренду помещений, гонорары преподавателей, потери рабочего времени, может оказаться, что затея того не стоит.

Подготовить наставников. Они должны быть мотивированы и обучены. Ведь наставничество, преподавание — это тоже практика, со своими приёмами и секретами, которыми далеко не все владеют.

Создать систему отбора в резерв и мониторинга прогресса. Кого будем развивать, всех, или избранных? Оба решения могут иметь рациональное звено. Как оценим результаты: экзаменами, методиками ассессмента, или наблюдением за успехами в работе?

Накапливать опыт. Развитие персонала — не одноразовый проект. В больших и растущих компаниях ориентация на внутренние человеческие ресурсы может стать постоянным элементом кадровой политики. Придётся нанять специального человека, а то и создать в HR-дирекции отдел кадрового планирования, оценки и развития персонала.

И последнее. При всём при этом, не надо недооценивать развитие персонала как сплачивающий элемент корпоративной культуры. Иной раз, единичное мероприятие, без особой системы, в исполнении хорошего тренера или коуча, принесёт хотя бы разовый эффект «Мы все вместе, нам интересно и хорошо». Как в моём примере с 1,5 — часовым концертом!

Следите за новыми материалами

Читайте также