Регистрация
  • Доступ к архиву вебинаров и конференций
  • Пробный доступ к сервису Profi-Hunter для онлайн-тестирования персонала (автоматизируйте подбор и аттестацию)
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь с политикой конфиденциальности
Автоматизируйте подбор, аттестацию и обучение персонала с сервисом Profi-Hunter.
Close
  • /

Конфликты на работе – выявлять или подавлять?

21 СЕНТЯБРЯ 2019
Ирина Корнилова, эксперт по управлению персоналом
Ирина Корнилова
HR-консультант, бизнес-тренер, коуч и медиатор, экс-директор по персоналу в «Терволина» и «НИКАМЕД».
Написать автору
Я думаю, сложно представить себе руководителя, который никогда не сталкивался с проблемой решения конфликтов. Конфликты — это неотъемлемая часть нашей работы. Слово «конфликт» происходит от латинского conflictus — столкновение. А какой бизнес может обойтись без столкновения интересов, мнений, позиций, ценностей и т. п.
Конфликты в управлении персоналом
По характеру причин возникновения конфликты делятся на:

Объективные конфликты — те, которые предопределены объективными причинами. Например, задача поднять продажи может вызвать споры, какой способ будет эффективнее — например, снижение цены или расширение клиентской базы.

Субъективные конфликты вызываются причинами без объективных предпосылок. Например, чьё-то безапелляционное высказывание рождает у других желание оспорить «авторитет» и показать, что другие тоже имеют право на своё мнение. Конфликт может возникнуть при первом попавшемся предлоге даже просто из-за повышенной раздражительности от переутомления человека.

Спровоцированные конфликты возникают при наличии конфликтной ситуации, которую специально «подогревают», чтобы вызвать конфликт. Провокаторы используют конфликтную ситуацию в борьбе за власть или благосостояние. Также возможно накопление негативных эмоций в отношениях (начало которым может быть положено при некорректном разрешении предыдущего конфликта).

И во всем этом многообразии проблем и отношений в коллективе, руководитель должен не только разобраться, но и управлять, сохраняя баланс сил и интересов. Ситуация непростая. С одной стороны, хочется сохранить «статус-кво», не вмешиваться, не придавать особого значения, чтобы не подогревать страсти — «на работе надо работать, а не отношения выяснять». С другой стороны, нерешенные конфликты, особенно затяжные, обязательно повлияют на эффективность работы, а этого руководитель никак не может допустить.

«Замять» конфликт — означает обзавестись тлеющими угольками, которые вспыхнут при первом порыве ветра. Проигнорированная ситуация напомнит о себе и выйдет из-под вашего контроля в самый неподходящий момент! Конфликт обязательно нужно решать. Но как?

Гамлетовский вопрос «быть или не быть?» судьей в решении споров между сотрудниками волнует многих.

Хочу сказать, что на мой взгляд, роль судьи для руководителя крайне невыгодна. Занять такую позицию можно, лишь будучи уверенным в своём непререкаемом авторитете среди сотрудников. В противном случае, вы и делу не поможете, и настроите против себя часть коллектива — тех, которые могут быть не удовлетворены вашим решением.

Наиболее безопасный и продуктивный вариант для руководителя — занять позицию медиатора — посредника при переговорах конфликтующих сторон.

Чем посредник отличается от судьи?

Судья выслушивает стороны и сам принимает решение, как поступить правильно. Участники конфликта при этом оказываются вынуждены исполнять волю судьи, их роль в решении конфликта пассивна. Ситуации, когда один человек может решить конфликт, удовлетворив обе спорящие стороны, можно пересчитать по пальцам. В большинстве случае кто-то будет чувствовать себя ущемленным в правах и продолжит попытки отстаивать свои интересы. Особенно деструктивным будет решение о силовом методе выхода из конфликта — здесь уж явно выиграет кто-то один, а другой — проиграет и будет искать способ отомстить за своё унижение.
Решение конфликтов в управлении персоналом
Роль посредника более сложна, чем роль судьи. Ему нужно понимать механизмы развития конфликта, знать, как снимать эмоциональное напряжение (гнев, обиду), которое провоцирует конфликтующих побольнее задеть друг друга, вместо того, чтобы мыслить логически и искать рациональный выход из ситуации.

Руководитель-посредник должен оставаться беспристрастным, не навязывать своего мнения, а помогать сторонам самим выработать решение. А так же, проанализировать вместе с ними все плюсы/минусы и возможные последствия, чтобы решение было выполнимым и жизнеспособным.

Роль посредника принципиально меняет подход к решению конфликта.


Руководитель налаживает диалог между спорящими, и способствует тому, чтобы стороны сами нашли приемлемое решение, учитывающее интересы всех участников конфликта. Основная задача руководителя не принять решение за кого-то, а научить своих сотрудников слушать друг друга и договариваться. Такой подход не только поможет урегулировать конфликт, но и создаст в коллективе атмосферу сотрудничества, в которой эффективность работы существенно возрастает.

Следите за новыми материалами

Читайте также