Регистрация
  • Доступ к архиву вебинаров и конференций
  • Пробный доступ к сервису Profi-Hunter для онлайн-тестирования персонала (автоматизируйте подбор и аттестацию)
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь с политикой конфиденциальности
Автоматизируйте подбор, аттестацию и обучение персонала с сервисом Profi-Hunter.
Close
  • /

Управление конфликтами в основных бизнес-процессах HR-менеджмента

19 СЕНТЯБРЯ 2019
Александр Крымов, эксперт по управлению персоналом
Александр Крымов
Бизнес-тренер и консультант в Johnson & Johnson, ТНК-BP, Мегафон, Татнефть и др.
Написать автору
В статье мы рассмотрим типичные конфликтные ситуации, возникающие при выполнении основных бизнес-процессов HR-менеджмента: кадрового комплектования, испытания и адаптации новых сотрудников, оценке (аттестации) персонала, стимулировании, высвобождении работников.

Рекрутмент и работа с новыми сотрудниками

Причины и проявления конфликтных ситуаций

Разрешение конфликтов в управлении персоналом
«Разрешать конфликт — это значит бороться с ним. Не пытайтесь бороться с конфликтами. Не пытайтесь их устранять. Сделайте их функциональными. Заставьте их работать на себя».
И. Адизес
Объективной основой этих конфликтов является неотлаженная в компании система планирования кадрового комплектования, бизнес-процессов рекрутмента, испытания и адаптации, отсутствие ответственности руководителей за персонал. Конфликты провоцируются заказчиками вакансий в силу недостаточной компетентности в области управления персоналом, с одной стороны, и опасениями проявить эту некомпетентность — с другой. Приведем типичные примеры таких конфликтных ситуаций.

Неуправляемый рост компании. В период интенсивного развития бизнеса, особенно на фоне общего экономического подъема, менеджеры пытаются решать свои проблемы путем набора новых работников. Кроме того, увеличение числа подчиненных повышает их собственный статус как руководителей более высокого уровня.

В такой ситуации заказы на заполнение вакансий сыплются на HR-а без какого-либо плана, причем все вакансии объявляются приоритетными и сверхсрочными.

Конфликтная ситуация назревает, когда служба рекрутмента еще способна как-то закрывать поток вакансий, и окончательно разгорается, как только ресурсов службы персонала перестает хватать.

Отношения значительно обостряются тем, что HR-служба, даже работающая в аврале, в любом случае будет выглядеть как отстающая от потребностей компании и постоянно слышать упреки в медлительности.

Неспособность сформировать вакансию и проверить пригодность кандидатов. Создавая новые вакансии, менеджеры нередко не могут не только определить требования к кандидатам, но даже описать функционал будущего работника. Типичный ответ на вопросы HR: «Вы этим занимаетесь, вы и разбирайтесь». В других случаях критерии пригодности объявляются, но оказываются явно завышенными и мало чем обоснованными. Менеджеры требуют, чтобы им привели «самых лучших», не утруждая себя объяснениями, что такое «лучший» и почему для данной вакансии недостаточно просто «хорошего» или «подходящего».

Некорректное поведение при оценке кандидатов. Бывает, что менеджер, заявивший «горящую» вакансию, неделями не находит времени для встречи с кандидатами, объясняя это своей занятостью. В иных случаях во время собеседования менеджеры ведут себя с кандидатами грубо, высокомерно, как с докучливыми просителями. Естественно, и то и другое отталкивает претендентов и не способствует имиджу компании на рынке труда. После интервью бывает трудно добиться от руководителя внятного объяснения сделанного им выбора: кандидат просто «нравится» или «не нравится».

Неэффективное испытание и адаптация новичков. Парадоксально, но иногда руководители, требовавшие экстренно заполнить вакансию, быстро теряют интерес к новичкам, не прилагая особых усилий для скорейшего вхождения в должность и испытания их пригодности. Из-за этого компании теряют сотрудников, на подбор которых было затрачено немало усилий; люди расхолаживаются на новом месте, или чувствуют себя ненужными, демотивируются. Через 2−3 месяца работы непосредственный руководитель новичка не в состоянии ничего сказать о сильных и слабых сторонах подчинённого. Бывает и так, что несостоятельность новичка обнаруживается, но несколько позже. Тогда впустую тратится предоставленная Трудовым кодексом возможность уволить несостоявшегося работника по причине неудовлетворительного прохождения испытания.

Отдельная тема — конфликты, возникающие между коллективами подразделений и вновь назначенными руководителями — «варягами». Надо обладать большим тактом и мудростью, чтобы успешно возглавить подразделение, которым ранее руководил другой человек, особенно пользовавшийся уважением и авторитетом: нового начальника неизбежно будут сравнивать с прежним. Еще более сложная ситуация — когда коллектив длительное время обходился без руководителя. Наверняка имеют сотрудники, метившие на вакантное место. Приход начальника со стороны нарушит их планы и, скорее всего, создаст конфликт.
Типичная ситуация
В течение нескольких лет в производственной фирме работает женщина на должности ведущего специалиста, действительно проявившая себя как сильный профессионал в своей области. Руководство принимает решение о расширении направления и создании отдела. Естественно, сотрудница претендует на роль начальника. Однако руководство компании не уверено в ее организаторских способностях, и приглашает начальника отдела (также женщину) со стороны.

«Старая» сотрудница возмущена: она привыкла разговаривать с начальством напрямую, а теперь ее роль оказывается приниженной, не говоря уже о несбывшихся карьерных планах. Между сотрудницами разгорается конфликт: они постоянно обращаются к начальству с жалобами друг на друга, и вместо того, чтобы продуктивно работать, тратят энергию на попытки уволить друг друга.
            Такие отношения приводят еще и к тому, что, несмотря на все попытки HR-департамента закрыть другие вакансии в новом отделе, работники там также не задерживаются.

            Продуктивное разрешение конфликта

            В конфликтах с менеджерами компании в области кадрового пополнения HR-у следует избегать двух ошибок:
            1
            Уход от конфликта.
            Осознавая сложность ситуации, HR-менеджер тем не менее старается не обострять отношений, молчаливо терпя перегрузки и обвинения в нерасторопности. Это заведомо проигрышная тактика, поскольку все это время он демонстрирует окружающим свое «согласие» с ситуацией, и когда она неизбежно переходит в критическую фазу, менять линию поведения становится уже поздно.
            2
            Конфронтация.
            HR в личных беседах или на совещании озвучивает свои претензии к менеджерам, или же обращается с жалобами к руководству предприятия. Это — очень сомнительный способ решения проблемы. Не надо забывать, что HR занимает положение исполнителя заказов, поступающих от компании и ее функциональных подразделений, и такое поведение скорее всего будет воспринято как неспособность выполнять свои задачи. В любом случае, оно наверняка не улучшит отношений с менеджментом всех уровней.
            Продуктивное решение здесь состоит в правильном определении причин возникающих проблем и их последствий. Ни в коем случае не следует занимать позицию обиженного и предъявлять претензии к окружающим.
            Конструктивная политика HR  — показать реальное наличие проблемы для всей компании, решение которой было бы в общих интересах. Сторонами в этом «конфликте» должны выступать не HR и другие менеджеры, а весь менеджмент предприятия и стоящая перед ним задача: тогда и восприятие ситуации как конфликтной снимается.
            Первым шагом может стать объективный, основанный на конкретных цифрах анализ проигрышей предприятия. Можно привести такие цифры, как возрастание численности персонала и затрат на его содержание в сопоставлении с эффективностью работы (прибыль компании на 1 рубль затрат на персонал). В описанной ситуации зачастую оказывается, что этот показатель постоянно снижается. Такое положение дел определённо вызовет интерес топ-менеджмента.

            Второй шаг — построение «дорожной карты», т. е. видения, к чему организация должна прийти и какие действия и сроки для этого необходимы.

            Главное здесь, конечно, — повышение как роли, так и ответственности менеджеров в процессах комплектования компании. Однако следует очень аккуратно выбирать выражения для озвучивания этой идеи. Целесообразно начать с предложения провести серию тренингов по формированию вакансий, требований к кандидатам, проведения интервью и других оценочных процедур, порядка испытания и адаптации новичков. Практика показывает, что менеджеры, подспудно ощущая собственные управленческие дефициты, охотно вступают в диалог.

            Наконец следует формально прописать все процедуры рекрутмента и испытания новых работников, внести соответствующие изменения в должностные инструкции руководителей, предусматривающие их ответственность, в том числе, и материальную.

            Оценка (аттестация) персонала

            Причины и проявления конфликтных ситуаций

            Оценка персонала
            Опрос более 500 менеджеров по персоналу со всей России (от Калининграда до Владивостока) на тему использования в компаниях оценки персонала и ее эффективности, продемонстрировал следующее:
            ● Оценка персонала не проводится ни в каком формате в 25−30% компаний.
            ● В 50−55% случаях она проводится, но страдает различными дефектами и не приносит ожидаемых результатов.
            ● Только 15−20% опрошенных заявили, что оценка персонала — постоянно используемый и эффективный инструмент управления. Подавляющее большинство — представители иностранных компаний.

            Таким образом, HR-у, которому придется сталкиваться в своей работе с оценкой персонала, скорее всего, будет иметь дело либо с плохо работающим управленческим инструментом, либо с необходимостью внедрять этот инструмент там, где он еще не использовался.

            Проблемы с внедрением и использованием в организации оценки персонала возникают по двум причинам. Первая — недостаточная продуманность целей проведения оценки и использования ее результатов, слабая методическая оснащенность. Вторая, не менее важная, конфликт интересов, возникающий в компании в связи с введением в действие этого управленческого инструмента.

            Дело не ограничивается обычным сопротивлением, которое встречают все нововведения (о чем мы говорили выше), ведь в половине компаний оценка существует, но не работает. Вопрос более сложен: кому и зачем нужна оценка персонала?

            Безусловно, в средних и крупных компаниях, где роль и трудовой вклад непосредственно каждого сотрудника не заметны, оценка персонала нужна прежде всего высшему руководству, включая HR, для того, чтобы обеспечить высокий кадровый потенциал, сохранить на работе лучших, избавиться от балласта, создать справедливую систему стимулирования и карьерного роста. Однако, если посмотреть на дело с позиции среднего и линейного менеджмента, а также рядовых работников, использовав приём «ВДЛ», все выглядит иначе.

            Менеджеры, которые раньше не занимались оценкой своих подчиненных, могут воспринять ее как вторжение в их «огород» и угрозу своему положению. По сути дела, им предлагается докладывать «наверх» о делах, творящихся в подразделении, далеко не всегда гладких. Естественно, у каждого руководителя есть «сильные» и «слабые» подчиненные. Но если сообщить об этом, может возникнуть вопрос: «А почему ты до сих пор терпел плохих работников, и что намерен в дальнейшем с ними делать?», т. е. усомниться в компетенции руководителя.

            Кроме того, вступают в силу личные симпатии и антипатии, а также свойственная многим менеджерам боязнь обидеть, испортить отношения со своими подчиненными.

            Из-за этого менеджеры обычно оказывают активное или пассивное сопротивление внедрению в организации системы оценки персонала. Самый распространенный прием — «тихий саботаж», когда всем подчиненным по всем параметрам выставляются высокие или средние оценки. Ситуация перерастает в конфликт, если менеджеры начинают доказывать высшему руководству, что предлагаемая система оценки ничего не дает и только отвлекает их от основной работы.

            Рядовые работники
            также по понятным причинам встречают оценку без энтузиазма.

            Наконец, конфликтные ситуации могут возникнуть, если по результатам оценки будут приняты решения об увольнении, понижении в должности и даже о «соответствии занимаемой должности» работника при том, что его сосед получил повышение в статусе или заработной плате.

            Продуктивное разрешение конфликта

            Конфликт интересов при внедрении на предприятии оценки персонала может быть разрешен только одним способом: создать заинтересованность у всех действующих сторон, т. е. показать, для чего она нужна как линейным менеджерам, так и их подчиненным.
            Оценка персонала — это инструмент решения вопроса, который становится камнем преткновения и ощущается как реальная проблема во многих компаниях. Каждый работник рано или поздно задается вопросом: когда и при каких условиях я получу повышение? Не имея внятного ответа, персонал демотивируется, а наиболее амбициозная его часть начинает искать лучшей доли в других компаниях. Эта же тема волнует и менеджеров, к которым подчиненные прежде всего обычно и обращаются, и которые редко могут дать вразумительный ответ.

            Периодическая (например, раз в год) оценка или аттестация работников, если она проводится грамотно, и без ошибок, упомянутых в начале, снимает проблему. Работники регулярно получают от компании информацию о том, как она оценивает каждого, какие перспективы их ждут, и каких результатов они должны для этого достичь. У менеджеров, в свою очередь, исчезает необходимость периодически отвечать на «неудобные» вопросы подчиненных.

            Стимулирование и оплата труда

            Причины и проявления конфликтных ситуаций

            Мотивация персонала, оплата труда
            Конфликты вокруг оплаты труда – типичное явление, поскольку речь идет о наиболее острой для работников и работодателей теме – о деньгах.

            Чаще всего их причины кроются в истории развития предприятия.
            Отсутствие системы. Изначально оплата труда в российских коммерческих фирмах строилась на торге и личных договоренностях. Во многих компаниях она осталась такой и поныне, в результате чего имеются значительные «перекосы» в должностных окладах, не объясняемые ни результатами работы, ни ее важностью, ни сложностью или требуемой квалификацией. Все это порождает противоречия, недоверие и подозрительность между администрацией и работниками, между представителями разных подразделений и должностей.
            Отсутствие четких критериев оценки качества и результатов труда – приводит к тому, что работники не понимают причин, по которым они получают более или менее высокие премии, а то и лишаются их. В результате премирование утрачивает свою стимулирующую функцию и воспринимается работниками как прихоть начальства.
            Проблемы рынка труда. Не секрет, что за последние годы, несмотря на финансовый кризис и его последствия, зарплатные ожидания представителей многих востребованных профессий значительно подросли. Работодатели нередко вынуждаются нанимать новых работников на более высокие оклады, чем те, которые получают «старые» сотрудники предприятия. Это порождает конфликты и демотивирует значительную часть персонала.

            Этот список причин можно было бы продолжить и дальше, и, несомненно, они знакомы каждому опытному HR. Знакомы и последствия:
            ● Текучесть кадров.
            ● Слабая мотивация работников и ее типичные последствия: вялость, отсутствие инициативы, абсентизм, а то и скрытый или явный саботаж.
            ● Периодически возникающие конфликты внутри и между подразделениями на почве разногласий по вопросам оплаты труда.

            Продуктивное разрешение конфликта

            Причины обсуждаемых здесь конфликтов — прежде всего организационные, и единственное продуктивное решение — выстраивание эффективной системы стимулирования.

            В отличие от конфликтов вокруг оценки персонала, такое решение обычно с энтузиазмом воспринимается как рядовыми работниками, так и менеджментом низового и среднего звена, но зато нередко не находит понимания у топменеджмента и владельцев бизнеса.

            Руководители компаний могут в разной степени ощущать проблемы стимулирования труда и их последствия, осознавать необходимость перемен. Но при этом большинство конфликтов и коллизий, связанных с этой темой, не затрагивают их непосредственно, поскольку начинаются и заканчиваются на среднем управленческом уровне. Призывы HR-а к оптимизации оплаты труда они воспринимают как разговоры о повышении зарплаты, затрат на персонал, вызванные недостаточной компетентностью самих HR, которые не в состоянии найти решение проблем более дешевыми для компании способами.
            Лучшее, что может сделать HR в такой ситуации, — это провести хотя бы приблизительную оценку потерь компании из-за последствий плохой организации оплаты труда, и продемонстрировать руководству, что налаживание системы стимулирования приведёт к решению проблем и сокращению затрат.
            Первым практическим шагом может стать элементарное наведение порядка: анализ структуры окладов для всех подразделений, выявление и устранение перекосов. При этом стоит придерживаться принципа: никому не снижать оплату труда, совершать коррекции только в сторону увеличения. Если же в компании обнаруживаются должностные лица, уровень оплаты труда которых совершенно не соответствует трудовому вкладу, результатам и ожиданиям, следует скорее ставить вопрос о нужности таких должностей и работников.

            На основе этого анализа составляется тарифная сетка компании, охватывающая все подразделения и должности (за исключением топ-менеджмента). Тарифная сетка задаёт единую для фирмы систему координат в оплате труда, делает её понятной и прозрачной как для менеджмента, так и для работников.

            Введение в действие тарифной сетки, сопровождаемое внутренними PR-акциями, доведенное до всех работников как меры руководства компании по улучшению системы стимулирования и качества жизни на предприятии в целом, может послужить повышению мотивации, укреплению лояльности персонала.

            Следующим шагом может стать пересмотр систем оплаты труда: премирования, стимулирующих надбавок, социального пакета. Все это целесообразно привязать к введению системы ключевых показателей эффективности (KPI) для подразделений и должностей, или других инструментов обеспечения соответствия оплаты труда результатам и качеству работы.

            Высвобождение работников (увольнения по инициативе работодателя)

            Причины и проявления конфликтных ситуаций

            Увольнение работников
            Большинству HR-менеджеров хорошо знакома ситуация: руководитель неожиданно требует немедленно уволить того или иного работника (иногда — чужого подчиненного). Такие скоропалительные увольнения в некоторых компаниях приобретают характер эпидемии и составляют серьезную проблему для HR.

            Поскольку речь идет о трудовых отношениях, такие случаи порождают конфликты одновременно в двух плоскостях: в правовой и организационно-психологической.

            Увольнение работника по инициативе работодателя требует соответствующего обоснования, в том числе, документарного (фиксация нарушений и другие документы, подтверждающие правомочность увольнения). В силу недостаточной правовой грамотности руководителей во многих компаниях такая практика отсутствует; менеджеры полагают, что для увольнения неугодного работника достаточно их устного указания, а все остальное — дело менеджера по персоналу.

            Единственное, что на сегодняшний день еще как-то позволяет работодателям придерживаться такой политики увольнений, — это симметричная правовая неграмотность работников, которые не знают своих прав и по тем или иным причинам не обращаются в суды. Однако, как показывает практика, это положение дел постепенно меняется: судебные иски работников к работодателям становятся все более частым явлением.

            Последствия скоропалительных, не подготовленных увольнений далеко не исчерпываются судебными издержками и (что весьма вероятно) выплатами работникам компенсаций. Такая практика может иметь результатом долгосрочные и весьма ощутимые потери.

            ● Озлобленные работники перед увольнением вредят компании, как смогут.
            ● Уволенные передают «на сторону» известную им ценную конфиденциальную информацию.
            ● В коллективе порождаются и распространяются слухи, нервирующие работников, и, само собой, ухудшающие моральную атмосферу и вредящие лояльности.
            ● Уволенные, устроившись на новое место работы, переманивают за собой ценных сотрудников.
            ● На рынке труда распространяется негативная информация о компании, которая отпугивает кандидатов.

            Все это, прежде всего, сказывается на процессах управления персоналом и создает проблемы для управляющих человеческими ресурсами. Поэтому в данном вопросе HR-менеджеру прежде всего необходимо занять твердую, наступательную и последовательную позицию.

            Компания должна осознать, что мирное расставание с работником (даже если он и не заслужил к себе доброго отношения) в любом случае гораздо выгоднее, чем конфликт.

            Продуктивное разрешение конфликта

            Увещевание отдельных менеджеров в вопросе увольнения работников вряд ли приведёт к серьезным результатам. Здесь необходимо вести систематическую работу, обязательно заручившись поддержкой высшего руководства.

            Прежде всего, как и в остальных случаях, стоит провести анализ последствий для компании скоропалительных и неподготовленных увольнений за истекший год. Не исключено, что его результаты и не будут столь уж впечатляющими, однако профилактика конфликтов в этой области все равно необходима, чтобы предотвратить ухудшение ситуации.

            Дальнейшие шаги:
            ● Ввести четкий регламент действий при увольнении работника, соответствующий законодательству.
            Распределить роли для всех задействованных лиц, включая непосредственных руководителей, представителей HR и службы безопасности.
            Обучить менеджеров, том числе, проведению собеседований с подчиненными по вопросам результатов и качества работы.
            Установить ответственность должностных лиц, вплоть до материальной.

            Следите за новыми материалами

            Читайте также